Waarom advies vragen niet altijd volstaat om betere beslissingen te neme

“Wat zou jij doen als je in mijn plaats was?”

De vraag lijkt eenvoudig. Toch wordt ze zelden gesteld in een situatie die dat ook is.

Een bedrijfsleider twijfelt tussen twee richtingen. Die legt de kwestie voor aan een zakenpartner, een vertrouwenspersoon of een expert uit de sector. De antwoorden volgen snel: versnellen, wachten, iemand aanwerven, afhaken of anders onderhandelen. Iedereen geeft een samenhangend en vaak relevant advies, onvermijdelijk gekleurd door de eigen ervaring.

De bedrijfsleider houdt er verschillende antwoorden aan over, maar niet noodzakelijk meer helderheid.

Dat is een van de bijzonderheden van strategische besluitvorming: meer advies verzamelen leidt niet altijd tot een betere beslissing.

Advies geeft antwoord op een vraag die al geformuleerd is

Advies vragen veronderstelt dat de juiste vraag wordt gesteld.

Bij een complexe beslissing is het probleem zoals het aanvankelijk wordt voorgesteld echter niet altijd het probleem dat werkelijk onderzocht moet worden.

Moeten we een commercieel directeur aanwerven? Achter die vraag kan een andere schuilgaan: is de organisatie klaar om een deel van haar klantenrelaties uit handen te geven?

Moeten we dit partnerschap aanvaarden? Achter de kans liggen misschien vragen over afhankelijkheid, bestuur of de samenhang met de strategie van de onderneming.

Moeten we een nieuwe markt betreden? De werkelijke kwestie kan zijn of de organisatie haar groei kan dragen zonder de bestaande activiteiten te verzwakken.

Zelfs uitstekend advies geeft doorgaans antwoord op de vraag die wordt voorgelegd. Het helpt niet altijd om na te gaan of die vraag wel juist geformuleerd is.

Elk advies draagt het perspectief van de adviesgever in zich

Geen enkel advies is volledig neutraal.

Een ondernemer die succesvol werd door risico’s te nemen, zal waarschijnlijk tot daadkracht aanzetten. Iemand die een liquiditeitscrisis heeft meegemaakt, zal meer voorzichtigheid aanbevelen. Een financieel expert kijkt naar de stevigheid van het bedrijfsmodel. Een commercieel specialist ziet vooral het marktpotentieel. Een naaste wil misschien in de eerste plaats de persoon beschermen.

Al deze perspectieven zijn waardevol. Maar ze zijn niet objectief.

Iedere gesprekspartner interpreteert de situatie vanuit de eigen ervaring, voorkeuren en verhouding tot risico. Wat iemand “in jouw plaats” zou doen, zegt evenveel over diens eigen parcours als over jouw situatie.

Het gevaar is dus niet noodzakelijk dat je slecht advies krijgt. Het ontstaat wanneer je de overtuiging van de adviesgever verwart met de juistheid van de beslissing.

Te veel advies kan de complexiteit nog vergroten

Wanneer een beslissing grote gevolgen heeft, raadpleegt een bedrijfsleider vaak meerdere mensen. In principe zou dit de onzekerheid moeten verkleinen.

Soms gebeurt het tegenovergestelde.

De aanbevelingen spreken elkaar tegen. Elke gesprekspartner benadrukt een ander aspect. Bij elk gesprek ontstaat een nieuwe mogelijkheid. De bedrijfsleider heeft geen gebrek meer aan ideeën, maar aan een kader om ze zorgvuldig te onderzoeken.

Die kan vervolgens kiezen voor het advies dat de meeste geruststelling biedt, de oorspronkelijke intuïtie bevestigt of afkomstig is van de persoon aan wie het meeste gezag wordt toegekend.

De beslissing lijkt goed onderbouwd omdat meerdere mensen werden geraadpleegd. Toch kan ze aan dezelfde blinde vlekken blootgesteld blijven.

Beslissen is meer dan een keuze maken tussen verschillende opties

Een strategische beslissing kan niet worden herleid tot het vergelijken van alternatieven.

Ze vraagt om te verduidelijken wat werkelijk belangrijk is, feiten van veronderstellingen te onderscheiden, aanvaardbare beperkingen te bepalen en de gevolgen van elke keuze te overwegen. Ze vereist ook dat wordt erkend wat het denkproces beïnvloedt: vermoeidheid, urgentie, de angst om een kans te missen, gehechtheid aan een idee of de moeite om terug te komen op een richting die al werd aangekondigd.

Dat denkwerk kan niet worden uitbesteed.

Een expert kan informatie aanreiken. Een adviseur kan een aanbeveling formuleren. Een vertrouwenspersoon kan steun bieden. Maar niemand draagt precies dezelfde verantwoordelijkheid of de gevolgen van de beslissing.

De bedrijfsleider blijft degene die de beslissing moet verantwoorden tegenover medewerkers, partners en klanten, en soms tegenover zichzelf, lang nadat het advies werd gegeven.

Van advies naar gerichte vragen

In bepaalde situaties is het meest waardevolle wat iemand kan bijdragen geen bijkomend antwoord.

Het is een vraag die de bedrijfsleider ertoe aanzet het eigen denkproces opnieuw te onderzoeken:

Wat maakt deze beslissing vandaag zo moeilijk?

Welke veronderstelling heb je nog niet getoetst?

Wat probeer je te beschermen?

Wat zou er gebeuren als je nu geen beslissing nam?

Welke mogelijkheid heb je verworpen zonder ze werkelijk te onderzoeken?

Onder welke voorwaarden zou deze beslissing over zes maanden nog steeds coherent zijn?

Deze vragen bieden geen kant-en-klare oplossing. Ze helpen de bedrijfsleider beter te begrijpen welke beslissing er werkelijk moet worden genomen.

Die verschuiving is essentieel. De vraag is niet langer: “Wat zou jij in mijn plaats doen?” Ze wordt: “Wat moet ik zien, begrijpen of verduidelijken om vanuit mijn eigen positie te kunnen beslissen?”

Confrontatie tussen peers gaat niet over stemmen

Een gestructureerd denkproces met peers kan precies deze ruimte voor verduidelijking creëren.

Het doel is niet dat de groep de beste oplossing kiest. Het is evenmin de bedoeling om een consensus te bereiken of een reeks aanbevelingen te formuleren.

Het gaat erom een reële situatie te laten onderzoeken door mensen die de uitdagingen begrijpen, maar er tegelijk voldoende afstand van hebben om in vraag te stellen wat vanzelfsprekend lijkt.

Peers stellen vragen, herformuleren de situatie en brengen tegenstrijdigheden aan het licht. Ze gebruiken hun ervaring niet om een antwoord op te leggen, maar om het denkveld te verruimen. Het kader voorkomt dat het gesprek een eenvoudige opeenvolging van meningen wordt.

De beslissing wordt niet collectief genomen. Het denkproces wordt wel door de groep verrijkt.

Niet langer alleen beslissen betekent niet dat je de beslissing uit handen geeft

Advies vragen blijft waardevol. Sommige situaties vereisen specifieke expertise, technische kennis of de ervaring van iemand anders. Het probleem ontstaat wanneer advies het onderscheidingsvermogen vervangt dat voor een complexe beslissing nodig is.

Een bedrijfsleider heeft niet altijd iemand nodig die vertelt wat er moet gebeuren.

Soms is er vooral behoefte aan een ruimte waarin de vraag zonder toegeeflijkheid wordt onderzocht, zekerheden worden getoetst en de nog onzichtbare aspecten van de situatie naar boven kunnen komen.

Misschien vertrekt de bedrijfsleider met dezelfde beslissing als die bij aanvang werd overwogen.

Maar ze zal niet langer op dezelfde redenering berusten.

Daar ligt het verschil: niet in de hoeveelheid ontvangen advies, maar in de kwaliteit van het proces dat aan de beslissing voorafging.

Een weloverwogen beslissing is geen beslissing die door meerdere mensen wordt genomen. Het is een persoonlijke beslissing die door meerdere perspectieven werd verrijkt.

Le Cercle Stratégie biedt in Brussel en Parijs professionele co-ontwikkelingstrajecten voor bedrijfsleiders aan. Kleine groepen, een vertrouwelijk kader en een veeleisende begeleiding creëren de ruimte om te werken aan beslissingen die meer verdienen dan een eenvoudig advies.