Le codéveloppement : une pratique sans équivalent

Un dirigeant arrive en séance avec une question qu'il n'a posée à personne. Elle tourne dans sa tête depuis des semaines. Il sent qu'il a besoin de la déposer pour éclairer sa décision. Il va enfin pouvoir l'examiner avec des personnes qui vivent la même chose que lui.

C'est précisément pour ce moment-là que le codéveloppement professionnel a été conçu.

Une méthode ancrée dans la tradition réflexive québécoise

Le codéveloppement professionnel naît au Québec à la fin des années 1980, dans un contexte intellectuel marqué par l'émergence des pédagogies participatives et des pratiques réflexives. Deux praticiens, chacun de leur côté, arrivent à la même intuition.

Adrien Payette, professeur de management à l'École nationale d'administration publique de Montréal, s'inspire du courant de l'action learning, cette idée que les professionnels apprennent mieux à partir de leurs propres situations que de savoirs théoriques descendants. Il travaille avec ses étudiants, pour la plupart des cadres en exercice, sur les problèmes réels qu'ils affrontent dans leur pratique.

Claude Champagne, psychologue industriel dans le réseau de la santé québécois, suit un chemin parallèle. Nourri par les travaux en praxéologie du psychologue Yves St-Arnaud et par la psychologie des petits groupes, il expérimente dans son hôpital une approche similaire, puis l'étend à ses collègues.

Les deux démarches se rejoignent. En 1997, Payette et Champagne (cela en s'invente pas !) publient ensemble Le groupe de codéveloppement professionnel aux Presses de l'Université du Québec, ouvrage fondateur qui formalise la méthode et demeure la référence.

Dans leur ouvrage, ils définissent le codéveloppement comme

"une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d'améliorer leur pratique."

La formulation est sobre. Elle dit l'essentiel : il s'agit d'apprendre à partir de situations réelles, dans un cadre structuré, avec un protocole précis, sous la conduite d'un facilitateur qui tient le cadre et le processus. Une méthode à part entière, qui se déploie d'abord au Québec avant de gagner la France, la Belgique et l'ensemble des pays francophones.

Ce qui le distingue

Le coaching accompagne une personne dans son développement individuel, il travaille la posture, les croyances, la trajectoire. C'est un travail en profondeur, d'un autre ordre.

Le mentoring s'appuie sur l'expérience d'un aîné transmise à un plus jeune. La relation est asymétrique par nature.

Le réseautage professionnel crée des liens, ouvre des portes, génère de la visibilité. Il ne crée pas les conditions d'une réflexion structurée sur une décision complexe.

Le codéveloppement professionnel occupe un espace que ces trois pratiques ne couvrent pas : celui du travail collectif sur une situation réelle, avec des pairs de même niveau, dans un cadre confidentiel et exigeant. Chaque participant apporte une problématique. Le groupe l'examine avec rigueur. Celui qui a posé la question repart avec une clarté qu'il n'aurait pas atteinte seul.

Ce que ça produit

La valeur du codéveloppement ne tient pas à la qualité des conseils reçus. Elle tient à la qualité du processus traversé.

Soumettre son raisonnement à des regards extérieurs de qualité oblige à le formuler avec précision.

Cette formulation seule déplace souvent la question. Les angles morts émergent.

Les hypothèses non questionnées se révèlent. Ce qui semblait complexe se structure. Ce qui semblait urgent retrouve sa juste place.

Le dirigeant repart avec sa décision, elle reste la sienne. Mais elle a été travaillée, retournée, éclairée. La qualité de ce qu'il décide en est changée.

C'est cela, et rien d'autre, que le codéveloppement produit. C'est déjà beaucoup.

Le Cercle Stratégie propose des espaces de codéveloppement professionnel pour dirigeants, à Bruxelles et à Paris. Groupes restreints, cadre confidentiel, facilitation exigeante.

Pour faciliter la lecture, cet article emploie le masculin générique. Il s'adresse bien sûr aux femmes et aux hommes qui dirigent.